vit_r (vit_r) wrote,
vit_r
vit_r

Письма римскому другу

Ещё один черновик на немецком для архива. Переводить опять влом.

Dunkle Seite des Outsourcing




Sofern ich weiß, werden die Vorträge über die Risikofaktoren und Misserfolge von den Konferenzen abgewiesen. Die Statistiken, die ich gesehen habe, sind zu optimistisch. Was in Projekten wirklich passiert, wird nur privat und vertraulich mitgeteilt.

Manchmal spart Outsourcing Geld, vernichtet Arbeitsplätze und führt zu Know-How Verlust. Manchmal schafft Outsourcing für Prüfungen und Korrekturen mehr Arbeitsplätze als eine Entwicklung vor Ort schaffen könnte.

Zweites könnte man als Misserfolge bezeichnen. Aber man muss eine einfache Frage nicht vergessen: Für wen?

Die Börse liest, dass ein Unternehmen Sparmaßnahmen einführt und die Kurse klettern hoch. Da sind die Aktionäre zufrieden.

Die höhere Managementebenen stellen die teuren Experten nicht ein oder schmeißen die vorhandenen "überflüssigen" Experten weg. Mit Berater geht das gewöhnlich flott. Wenn man Ausgaben reduziert, bekommt man gute Quartalszahlen und fette Boni.

Untere Managementebenen bekommen größere Verantwortungsbereiche, höhere Budgets, ein paar tolle Zeilen in CV und Sündenbocks in Bangalore, die für den Mist aller Art verantwortlich werden.

Die frische Hochschulabsolventen und Praktikanten, die anstelle der entlassenen Experten eingestellt werden, werden nicht "Entwickler" und "Tester" bezeichnet, sondern "Outsourcing Managers" und "Quality Assurance Engineers"

Ich verstehe nicht, warum irgendjemand mit Outsourcing nicht zufrieden sein könnte. Und was in 3-4 Jahren mit der Firma passiert, ist eine lange Geschichte.

In 3-4 Jahren kann die Firma Pleite gehen. Aber ich sehe hier auch kein Problem.

Das ist absolut normal. Wenn die Besitzer des Unternehmens Leute dafür bezahlen, das Unternehmen zu versenken, würden Sie selber als ein Manager mitmachen - solchen Kräften kann man nicht widerstehen.

Man kann sehr oft sehen, wie schnell die Unternehmen nach dem Ausscheiden des Gründers zugrunde gehen. Die Leute, die erfolgreiche Firmen schaffen, und die Leute, die erfolgreiche Firmen kaufen oder vererben, haben andere Mentalität, andere Erfahrungen und andere Ziele.

Die Leute, die das verursacht haben, finden rechtzeitig neue Herausforderungen. Die Meisten gehen in höhere Stellen. In der Managerssprache heißt das nicht "Dummheit", sondern "Erfahrung" und ist in der Industrie sehr geschätzt.

Ich stimme zu, wenn eine Firma Human Resource entlassen muss, gibt es einige Unzufriedene. Aber das sind die Leute, die nur einen Teil des Bildes sehen, über den Tellerrand nicht schauen und keine Visionen haben.

Über die armen Angestellten kann ich nur sagen, dass einige ständig lernen, ständig seine Erfahrungen vertiefen und immer etwas besseres schaffen. Andere sitzen jahrelang in gemütlichen Büros, wiederholen einfache Aufgaben, deren Sinn und Zweck für sie egal ist, und erwarten, das sie sicher sind in einer Welt, wo deutsche Unternehmen mit amerikanischen, indischen, japanischen und chinesischen hart konkurrieren. Die ersten überleben die Firmenpleiten ziemlich leicht und brauchen mein Mitleid nicht. Die Zweiten haben es nicht verdient.

Gewöhnlich sehen die "kleinen Untergeordnete" besser, was mit der Firma passieren wird und worin die Experimente der Management führen. Ich habe in deutschen Firmen sehr selten gesehen, dass diese Leute darüber offen sprechen und etwas Unangenehmes den Chefs sagen. So kann man das Management nicht darin schuldig machen, dass er nicht weiß, dass die Wirklichkeit von den Reports unterscheidet.

Japaner haben einen guten Begriff "Genchi Genbutsu" ("go and see"), der bedeutet, dass bevor man etwas steuert, muss er selbst damit seine eigene Hände schmutzig machen. Die Leute, die Lean und Kanban sprechen, Toyota-Schulungen besuchen und X Production System einführen, haben über diesen Begriff nicht gehört.

Wenn ich die Metriken, die korrekte Zahlen zeigen, in Rahmen meinen Beratungsaufträge anbiete, wird diese Leistung sehr selten gefragt. Wahrscheinlich sind deutsche Führungs- und Arbeitskräfte in Unterschied zu Japaner zu stolz, über etwas zu denken, was zu ihrem Arbeitsbereich nicht gehört oder was ihre Illusionen Vorstellungen nicht unterstützt.

Ich kann die Welt nicht ändern. Sie können das auch nicht. Um in 5-10 Jahren nicht auf der Straße zu stehen, muss man nicht auf bösen Manager schimpfen, sondern jetzt die Logik der Prozessen und deren Ursachen untersuchen, sie verstehen und denken, wie man das System nutzen kann.

Zusätzlich hilft der Outsourcing der Leistungen eine tolle Automatisierung in der Firma einzuführen. Die Manager wollen schöne Reports bekommen, da kaufen sie mächtige Software und schreiben schlaue Prozesse vor. Wenn Sie einen Techniker einfach anrufen, er kommt, alles installiert und weg geht, wissen darüber nur 2 Leute. Management kann nicht sagen, womit die Mitarbeiter beschäftigt sind, welche Kostenstellen beteiligt sind und wo die Spahr- und Verbesserungspotentiale stecken.

Mit der Software bekommen die Manager ausführliche Reports und können sicher und effektiv managen.

Das die Helpdesk irgendwo outgesourst ist, spielt keine große Rolle. In einigen Firmen darf man einen Ticket über die Problemen mit Einloggen nur auf der Helpdesk-Seite initiieren. Selbstverständlich muss man dafür zuerst einloggen.

Wenn der Kunde oder der Chef Sie dafür bezahlt, mit Help-Desk wochenlang zu spielen, müssen Sie diesen Wunsch akzeptieren. Für eine Auftragsarbeit werden die Leistungen einfach in der Rechnung gestellt.

Für mich ist solche Zeitverschwendung nicht interessant. Gewöhnlich spricht man mit den richtigen Leuten und bekommt inoffiziell einen Administrator-Zugriff um alles ruhig selbst zu machen.

In meisten katastrophalen Fällen, die ich kenne, haben die Entscheidungen ganz normale Leute gemacht. Sie waren einfach für solche Fragen nicht genug qualifiziert. Sie handelten aus Bauchgefühl, verwendeten blind die Empfehlungen aus populären Magazinen, könnten die unerwarteten Konsequenzen nicht vorstellen und gerieten in Panik, wenn die Probleme auftauchten, anstatt verantwortungsvoll und effektiv diese Probleme zu lösen.

Um höhere Erlöse zu erreichen, muss eine Firma bessere Arbeit in größeren Mengen leisten um mehr Kunden zufrieden zu machen. Dafür stellt mein gewöhnlich Leute ein und schafft bessere Bedingungen für die Mitarbeiter, um sie zu motivieren.
Alles kann man falsch oder richtig machen. Es gibt Fälle, wenn die Projekte schnell durchgeführt sein müssen, wenn die spezifische Kenntnisse fehlen, wenn Sparmaßnahmen notwendig sind. Wenn Anforderungsmanagement, Kommunikation und Qualitätsmanagement korrekt sind (was leider ziemlich selten ist), können die Offshore Projekte erfolgreich sein.

Man muss selbstverständlich den Auftragnehmer auch nicht wegen Kostenfaktor, Werbepräsentationen oder Urlaubsmöglichkeiten wählen, wie es üblich geht.

Ich suche immer die interne Information und benutze dazu nicht die Webseiten, sondern private Kontakte. Ich kenne einen Geschäftsführer, der eine Filiale in Indien hat. Dort ist die Fluktuation etwa 50%. Er hat darüber keine Kopfschmerzen, weil er persönlich die richtige Leute gefunden und eingestellt hat . Bei ihm kosten die Arbeitsstunden genau so viel, wie bei einem Anbieter, der in einem zweijährigem Projekt die Mannschaft drei mal wechselt.

Ich würde den Anforderungsmanagement, Qualitätsproblemen in kritischen Produkten (z.B. Siemens Mobile) und Know-How-Verlust erwähnen. Daten- und Produktklau gehören auch zu den Risiken, aber die eigene Mitarbeiter verlieren und verkaufen Information häufiger als Auftragnehmer.
Tags: de, germany, it, management, offshore
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