vit_r (vit_r) wrote,
vit_r
vit_r

Письма римскому другу

Первоначально я планировал писать в блоге на трёх языках, потом постепенно перешёл исключительно на русский. Тем не менее, тексты появляются и на английском и на немецком, выкладывать их в веб удодбно, а заводить отдельный блог влом. Так что под этим заголовком будут появляться тексты на буржуйских языках. Если это не про то, что уже было на русском, немецкий буду коротко переводить для тех, кто не знает.

Prozessoptimierungen und andere Märchen



Ich versuche immer, wenn es Zeit und Möglichkeiten gibt, die Prozesse zu messen und zu bewerten. Manchmal gibt es irgendwelche Zahlen in Kundensystemen, und man muss sie einfach sammeln und richtig interpretieren. Manchmal muss ich semantische Technologien anwenden oder künstliche Messwerte einführen. Das bringt zwei Vorteile:
- Man kann die Schlussfolgerungen nicht auf den Meinungen, sondern auf objektiven Fakten basieren.
- Man kann die Tendenzen klar sehen und die Zukunft genau vorhersagen.

Theoretisch ist das gut. In der Praxis bringt das ständig Probleme. Besonders oft ist das bei der Einführung neuen Silbernen Kugeln. Die oberen Managementebenen wollen in eigenem Märchenwelt leben und haben vor der Realität Angst. Die Prozessverbesserungen sind meistens gut gemeint und aus guter Literatur entnommen, aber sie haben kein Recht, schlechte Nachrichten zu bringen. Die Idee ist: "Etwas ist nicht optimal, und unsere Mitarbeiter sind nicht tüchtig. Wir führen jetzt die Silberne Kugeln ein, so werden die Prozesse perfekt und unsere faule Mitarbeiter werden froh und sehr motiviert."

Wenn man mit Expertenmeinungen arbeitet, ist alles weich und süß. Die Zahlen sind gnadenlos.

Hier sind einige Beispiele.

Wenn Management hörte, dass die Tests "fast fertig waren", zeigte eine richtige Messung, dass die meisten Tests massiv Fehlermeldungen produziert haben. Man hatte diese Fehlermeldungen einfach nicht bemerkt oder übersehen.

In "fertigen und unterschriebenen" Pflichtenheften beinhalteten 30% der Anforderungen die Anmerkung "Noch zu Besprechen".

2 Wochen vor der Freigabe könnte man aus einem Grafik deutlich sehen, dass die Fehler mit der höchste Prioritätsstufe frühstens in 6 Wochen beseitigt sein können.

In einem Offshore-Projekt in einer Experten-Team des Auftragnehmers hatten 3 von 5 Leuten überhaupt keine Erfahrung mit der Technologie.

Diese Information stand in den Dokumenten und Protokollen, aber niemand hatte Lust "einzelne Probleme" zu analysieren und zu bewerten. Alles war "fast fertig", "fast getestet" und "fast korrekt".

Wenn ich mit solchen Zahlen und Grafiken komme, antwortet Management in 9 von 10 Fällen mit einem Panikausbruch. Nur selten werden die Pläne angepasst, die Termine verschoben, die Ziele umgesetzt und die Projekte gerettet.

Manager wollen immer kompetent und "ein bisschen heilig" aussehen, so versuchen sie meistens die Änderungen "hinzufügen", und die Kernprobleme nicht nur bleiben lassen, sondern einfach nicht bemerken. "Wenn die Reports gutes berichten, ist alles gut". Besonders häufig sehe ich das, wenn sie "die Verbesserungen" von externen Dienstleistern oder als einen Tool kaufen".


Если есть время и возможность поиграться, я всегда пытаюсь добыть цифры из процессов и документов. Теоретически это даёт возможность базироваться на фактах, а не на мнениях, плюс становятся видны тенденции. На практике это постоянно приводит к проблемам. Особенно, когда менеджмент пытается ввести новые серебряные пули. Они хотят жить в своей сладкой сказке и начинают паниковать, когда реальность стучится в двери. Основная идея всех изменений "Что-то немного не оптимально и наши работники совсем разленились. Мы сейчас забацаем сверхпередовую технологию управления, которой перфекционируем процессы и мотивируем этих дармоедов."

При работе с экспертными заключениями все мягкое, сладкое и обтекаемое. Цифры беспощадны.

В "почти готовых" тестах нашлась куча сообщений об ошибках, которые бравые тестеры, выполняя план, просто не заметили. В подписанном техзадании у трети требований была пометка "нуждается в дополнительном согласовании". За две недели до сдачи простой график исправления ошибок показывал, что от критических ошибок можно избавиться не раньше, чем через полтора месяца. У субподрядчкика в "команде экспертов" трое из пяти вообще не имели представления о применяемой технологиии.

Вся информация была в документах и протоколах, просто никому было не интересно анализировать и выражать в цифрах "отдельные проблемы". Всё было "почти готово", "почти оттестировано" и "почти правильно".

Если я вылезаю с такими цифрами, в 9 случаях из 10 менеджмент начинает психовать. Только очень редко люди смотрят на реальность и корректируют под неё планы, сдвигают термины, переопределяют цели и спасают ситуацию.

Менеджеры всегда хотят казаться компетентными и немножко святыми. Так что все изменения просто "добавляются", а ключевые проблемы не только не трогаются, а просто не замечаются."Если в отчётах всё сладко, то всё хорошо". Особенно часто я это вижу, когда "улучшеня" просто покупаются у консультантов или как крутой тул.
Tags: de, it, management, qa, quality, ru
Subscribe
  • Comments for this post were locked by the author
  • Comments for this post were locked by the author